01客户肖延芮，公用事业规划设计院工程项目负责人，也是一位资深的给排水工程师。研究生毕业后，在香港工作一段时间入职国内这家设计院，做到今天近8年工作经验，也是30人团队的项目负责人。但是她自己发现，以前刚进入公司时，靠自身专业单打独斗可以轻松解决工作中的任务，但是现在随着团队规模扩大，就是学习靠团队合作的力量成功，而她自己还是习惯用自己的方式去独自打拼。“Vin，我想探讨一下的就是为什么我总是工作得那么累呢？”延芮找到我咨询的时候若有所思地说。我问：“为什么感觉那么累？可以多说一点吗？”延芮说: “以前我自己做工程师的时候，干得很欢、很有效率；现在手上有团队了，反而觉得力不从心，就是觉得好像用不上力。项目上上下下无论什么事情都得我自己来决策，自己也感觉到把工作越做越忙，越做越多。我真是觉得累死了。”我问：“那您想要的是什么呢？”延芮想了一会说：“就是找到一个方法，让我能够轻松工作，顺利完成工作任务，还能早点回家照顾宝宝。”“Vin你知道吗，我现在基本上天天晚上加班，一年将近200多天的出差时间，有时周六周日都没有休息，自己这样的状态就更别说照顾孩子了，和家人的关系越来越差。”延芮的语气里充满了无奈。我问：“假如您再继续这样下去5年、10年，您觉得还剩下什么呢？”延芮说：“哎，估计在这样下去，家人疏远我，身体也搞垮了···”延芮的情况不是个案。02说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的老板其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得时刻担心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却倍感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工，节省成本，保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨炼，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。和延芮一样的一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。管理团队不是一件容易的事情、很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？延芮在咨询中也问了我这个问题，我反问她是如何想的，她考虑了会告诉我：“要做什么都比手下人强。”这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想那些大集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果一把手都有这样的思维，那不是把自己累死，就是把企业玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。我问延芮，如果用一样东西来比喻你的团队，你希望是什么？她思考了会告诉我：像一艘航行的船。她是掌舵者，看到这艘船在海面快速、平稳前行。我告诉延芮，一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分工和组织体系。此时，船长的主要任务不再是驾驶，而是要把握大船的方向、速度和安全。小船吃水浅，根本没机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，比如流程问题、绩效考核问题等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略、避免暗礁等重要的事情，而不是去划船。划船的事情完全可以委托给已经成长起来的员工，船长彻底摆脱与员工做同样工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。如果船长一直在驾驶室内开船，没有培养相关的人才，船员们就会顾此失彼，整个船队如一团乱麻，这无疑是团队管理中的一大败笔。延芮听我说完后，频频点头，若有所思地说道：“是啊，我要做的不是去划船，而是要积聚大家的努力。”03将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。道理很简单，相信大多数管理者也都明白，但为什么还有许多人“乐此不疲”？我想最主要的原因是管理者不允许事情出差错。身为团队的管理者，需要对事情发展过程有强大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控范围内。与员工相比，管理者显然有更加丰富的经验，他们相信自己能够将事情做得更好。于是他们怀疑员工的能力，认为员工做事情拖沓，不合自己心意，与其到后来还要自己修补，不如一开始自己就接手。员工遇到这样的管理者，会感觉没有得到足够的信任，工作积极性受挫。长此以往，员工主动工作的热情就会消失，对工作采取消极应付的态度。相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，根本无暇做出一些战略性的全局规划。这种情况对于对企业的长久发展来说非常不利。不幸的是，这种类型的管理者在中国历史上比比皆是，往往还拥有不错的声誉。任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有办法独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。如果在员工表现不佳的时候过问甚至质疑，还会给员工造成一种感觉，那就是即便我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，这样还省心省力。可想而知，如果抱着这样的心态，他们投入工作的热情，以及面对困难时思考问题的积极性就会下降，最终影响的还是团队的整体业绩。延芮听到这里，恍然大悟：“我的确就是这样，对员工做任何事情都不放心，每一件事情都要千叮咛万嘱咐，生怕出现意外。”这次咨询后，延芮拟定了下半年计划，她发信息告诉我：“今年下半年，我先按照项目分组，每两周拿一个项目案例给不同项目类型的小组做推演，讨论这个案例，把我所知道的都教给他们。他们也可以相互学习和分享，获得提高。然后，到第三季度，我就下放一些小项目的审批授权，让他们也慢慢承担更多的责任，这两周其实我就发现团队有改变了，以前的自己真是多虑了，没有我的参与他们其实做得非常好！”这一年，经过每月两次的专业辅导，肖延芮在我的支持下往前推动着她的每一步计划。她的领导力风格有了很大的改变。以前她总是忍不住要撸起袖子冲锋陷阵，现在她懂得把这些机会让给下面的人去做。通过我做你看、到你做我看、再到独立运作的管理流程，团队的动力和热情大大提升。一年后，她们团队成了设计院的金牌团队，业绩也实现了超预期的增长，不仅如此，肖延芮的这些成绩也被上级看在眼里，取得了领导更多的信任和授权。有了自己的时间，她便也和先生考虑二胎宝宝的计划。而这些搁在一年前，是焦头烂额状态下的她无法想象的画面。最后的话企业里的中高层们常常是很忙的一群人，他们忙的原因之一是做不到授权。是他们不知道授权的重要性吗？不是，他们知道授权很重要。那为何还做不到呢？在不授权的背后隐藏着的是“不放心”。延芮一开始就认为下面的人都是一群小孩，靠不住，所以不放心把决策权交给他们。而事实上，她越是不肯授权，团队就越是停留在“靠不住”的阶段，因为他们没有得到锻炼的机会，没有经历过试错，因而没有迅速成长起来。反过来，如果真的逐步对他们授权，这些所谓的小孩是可以担当重任的，而且他们的活力和热情会大大提升。即使在这个过程中他们会犯些错误，但是从长远来看，团队会迅速成熟起来，对企业来说是利大于弊。所以，这里的关键点就是要让延芮愿意改变，她觉得现在还不够痛，还不想改变，而我放大了她的痛苦，也放大了她的愿景。最后一小步行动计划，让延芮发生了实质性的改变，并不断积累、不断进步，最后实现了整个团队的改变。希望今天的分享对你有帮助！PS:出于对保密条款的尊重和教练工作的特殊性，为保护当事人利益，文中客户均为化名，另有涉及到客户隐私和商业相关不能对外公布。文：职业规划师Vin （22年金融、地产、互联网、科技、医药行业管理咨询经验.ICF（国际教练联合会）PCC 认证教练、国家资深职业生涯规划师。更多职业规划真实客户案例，请移步微信公众号：职业规划师Vin）责任编辑：殷水
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